陳歆磊:瑞幸暴雷之後就只有星巴克了?
2020年04月08日17:54

原標題:陳歆磊:瑞幸暴雷之後就只有星巴克了? 來源:新浪財經

財經意見領袖專欄作家 陳歆磊

在中國的咖啡市場,如果服務的是價格敏感的客戶群,一個成規模並以單一產品(咖啡)為主的企業基本上是不可能成功的。

這兩天關於瑞幸的文章刷屏了。除了印證了大家長久以來的疑問,更多人還在關注瑞幸可能要承擔的法律後果。但在筆者看來,瑞幸的案例為我們瞭解中國的咖啡市場提供了一些準確的信息。

大家之所以對瑞幸感興趣,是源於長久以來都在思考的一個問題:給定中國咖啡市場的潛力,是否有可能出現一家有品牌成規模的企業去和星巴克競爭。當瑞幸以新經濟的代言人形象橫空出世,以線上引流加外賣,大數據精準選址,以及互聯網式的燒錢打法迅速擴張時,讚賞和質疑也應聲而來。

筆者也是長期以來對瑞幸這家公司持有疑慮,曾經發表過系列文章。2018年的《互聯網咖啡能撼動星巴克霸主地位嗎?》以及《瑞幸的破綻與星巴克的麻煩》,總的觀點是認為瑞幸和星巴克並非直接競爭對手,而其商業模式在穩定盈利方面存在挑戰。2019年瑞幸的Q3財報出來後,市場一片看好。我又寫了《瑞幸財報亮眼,但還沒到喝彩時候》,在肯定其業績的同時,提出對盈利的擔憂。當然,每當有人問起是否相信瑞幸的財報,我的回答總是假設它是真的。

現在看起來我們還是太天真了。感謝渾水,特別是向渾水無私提供這報告的第三方。由於瑞幸承認的造假程度和渾水報告比較接近,使得這份報告的可信度還是比較高的。這也給我們提供了一個瞭解這家公司真實情況的難得機會。

在這份報告里,真實的瑞幸是這樣的。2019年Q3每天單店銷量263件,ASP(Average Selling Price,平均銷售價格)為9.97元人民幣,以此計算瑞幸Q3的季度營收為8.97億元人民幣,而比較Q3財報里的14.9億元人民幣,虛報了66%,和渾水報告里的估測非常吻合。其收入主要來自現煮飲料,為94%,而不是財報里的77%。顧客方面,根據報告中收集25843張收據,70%以上的商品以低於半價售出,而大部分商品的售價都在標價的28-38%之間。不到40%的顧客支付價格高於12元人民幣,只有18.9%的顧客每杯咖啡支付價格高於15元人民幣。

這些信息給了我們難得的機會去瞭解這個市場。公司的財報經常存在各種修飾,讓外界難以判斷其面臨的真實問題。但是如果存在作假又被發現,那麼真實的信息就揭示了公司面臨的實際困難。

通過和星巴克的對比我們會發掘一些有意思的信息。在雙方的成本結構中,材料成本相對是比較容易對標的,因為公司的定位一旦確立,材料成本往往相對透明。在瑞幸財報中這一項對應“cost of materials”,而在星巴克財報中這一項對應”cost of sales”。如果參考星巴克2019年財報,對比瑞幸的2019 Q3財報,我們發現對比每1元的材料成本,星巴克需要匹配1.56元的店面運營成本,可定價在3.53元,並獲得0.73元的利潤。而對於瑞幸,在考慮了渾水報告對營收的修正後,每1元的材料成本,需匹配0.66元的店面運營成本,但是只能定價1.2元。

當然渾水報告也指出這些店內成本可能被衝淡,特別提到了Q3的廣告費用被誇大了3億左右,而這些誇大的廣告成本極有可能來自店面成本。筆者傾向於相信這些成本應該來自店面的運營成本,因為材料成本相對透明,而且瑞幸一貫強調其品質不比星巴克差,掩蓋材料成本與此定位相左。而店面運營成本是管理水平的體現,應該有更大的動力去衝淡。如果這3個多億的成本加回店面運營成本,那麼店面運營成本基本上是材料成本的1.1倍。

這些數據告訴我們一個殘酷的現實:在中國的咖啡市場,如果服務的是價格敏感的客戶群,一個成規模並以單一產品(咖啡)為主的企業基本上是不可能成功的。

瑞幸如果要盈利,首先需要漲價,但是它做不到。前面提到的渾水報告中對瑞幸真實顧客的描述,已經說明了瑞幸客戶的價格敏感度有多高。根據渾水報告,相對於2018年Q3,瑞幸的ASP只增長了2.7%,而單店銷售數量只增加了24.3%。

需要注意的是,這麼低的增長是在瑞幸投入了大量廣告並保持低價位的情況下發生的,這也直接證明了瑞幸的目標市場的價格敏感度有多高。可能數據太難看了,所以瑞幸直接把銷量做高了60%。不能漲價,那隻有降低成本。材料成本很難降,因為瑞幸定位為單一產品線的咖啡館,不是便利店,不是麥當勞或肯德基的咖啡,品質不能太低。而店面運營成本也許是可以下下功夫的。但是外賣的人力成本,以及為了便於到店提取而選址導致的店面成本,都可能讓店面運營成本難以降低。

如果瑞幸這樣的公司這麼努力都做不出一個合理的盈利模式,其他公司又有多少機會?

所以通過這些分析,我們也許反而明白了,如果要服務咖啡市場上價格敏感的客戶,反而便利店,快餐店,商超是最好的模式。首先定位低,因此產品質量要求不高,材料成本可以減下來。其次,店面不是以咖啡為單一產品運營,恰恰相反,咖啡只是附加產品,對人力和店面成本的佔用很小,所以運營成本也減下來了。這樣一來,價格低些也可以盈利。事實上很多便利店的咖啡比瑞幸也便宜不了多少。如果一定要做瑞幸這樣的連鎖企業,也許從成本上來說三四線城市是更好的選擇,運營成本低,質量上可以降下來,但是價格未必降那麼多,不過這些城市里咖啡文化的培養可能是個問題。

渾水報告中提到,中國人均的咖啡因攝入量已經與其他亞洲國家相當,但其中的95%是來自於茶葉,報告以此來證明中國以咖啡為核心產品的市場規模較小。對此筆者持不同觀點。星巴克作為中國咖啡市場中價格較高的產品,佔據60%的市場份額,而且目前在很多三四線城市還沒有星巴克,增長空間還很大。再加上近些年便利店以及商超咖啡市場的興起,都證明中國咖啡因消費市場從茶葉到咖啡的轉化是可行的。

不過瑞幸的信息告訴我們低端市場出現一個類似星巴克的企業似乎不太可能,而在中高端這種可能還是有的。但對企業來說,核心的問題還是在於定位和相對應的商業模式,以及腳踏實地地做事情。而花太多的心思去製造商業奇蹟,反而會離成功越來越遠。

(本文作者介紹:上海高級金融學院市場營銷學教授。曾任長江商學院市場營銷學教授及品牌研究中心主任、加拿大英屬哥倫比亞大學尚德商學院市場營銷系副教授及Finning Junior講席教授。)

更多新聞