拆解瑞幸流量營銷術 我們發現了它是如何“做數據”的
2020年04月11日10:39

  原標題:拆解瑞幸流量營銷術,我們發現了它是如何“做數據”的 來源:創業邦

  用戶轉化成企業潛客(交付定金)、用戶下達的訂單量以及最終的交易量,在這三個環節幾乎不會存在流量造假。——《流量池》,瑞幸咖啡CMO楊飛,中信出版社,2018年4月

  在其6.45億美元的首次公開募股之後,該公司從2019年第三季度開始捏造財務和運營數據,已經演變成了一場騙局。——《瑞幸做空報告》,雪湖資本,2020年2月

  編者按:本文轉自公眾號刺蝟公社,作者 | 園長,編輯 | 陳彬,創業邦經授權轉載。

  2020年4月2日,愚人節後的第一天,也是清明節的前兩天,瑞幸咖啡(納斯達克:LK)“自爆”了財務造假22億的驚人黑幕。隨後,瑞幸股價瞬間下跌80%,還“連累”了百度、網易等其他納斯達克上市的中概股。

  這場風暴早有徵兆。

  2020年2月,知名做空(一種依靠股票下跌獲利的投資方式 )機構渾水公司發佈了一份針對瑞幸的調研報告。這份報告在開頭就指出,”當瑞幸咖啡2019年5月上市的時候,它就基本上是個通過高額折扣和免費贈送,向中國用戶灌輸喝咖啡文化的失敗生意了。“

  直到不久之前,瑞幸還被奉為教科書般的營銷案例,它的文案、它的聯名款、它開在故宮的咖啡店,還有那些不計成本甩出的優惠券,都在告訴人們,這是一家靠著營銷發跡的公司。

  但在拆解瑞幸的營銷術之後,我們將會發現讓它走入歧途的重要根源。瑞幸式的“急功近利”

  2019年5月,瑞幸咖啡創造了史上最快的納斯達克上市速度——17個月,打破了拚多多和趣頭條創下的擴張記錄。

  2019年5月,瑞幸納斯達克上市

  前途一片光明的瑞幸,捧出了一大批商界新星——CEO錢治亞、大股東陸正耀、CMO楊飛......

  在上市前大約一年,瑞幸咖啡CMO(首席營銷官)楊飛出版了一本名叫《流量池》的書,主要講移動互聯網時代,品牌如何獲取流量、製造營銷活動,並實現營收轉化。

  這本書推出後不久,很快被奉為內容營銷界的年度寶典。很多人覺得,瑞幸的增長故事,正是由CMO楊飛等人一手打造。如果想要瞭解瑞幸擴張奇蹟背後的思想和方法論,一定要把營銷操盤手寫的書買來看看。

  但在豆瓣,人們對《流量池》的評價褒貶不一。

  豆瓣評分7.5 在同類里不高不低

  有人說,它是教科書級別的案例庫,也有傳統行業的營銷人不太買賬。一位名叫“Ygritte”的豆瓣用戶認為,“如果考慮到客戶粘性和收支平衡點,這種模式就不太適合沒有外部資本注入,且本身就利潤較低的傳統行業轉型了。“

  如今,一語成讖。瑞幸用一場慘烈的“自爆”告訴我們,這種所謂的“增長”方法論,不僅不適用於傳統行業,也不適用於任何想要踏實服務用戶、回報投資人的企業。

  但楊飛是個實誠人。在《流量池》的封面,他毫不掩飾地告訴大家,這是一本“急功近利”的書——急功,就是最快地建立品牌;近利,就是最快地將流量轉化為銷量。

  一切的核心和衡量標準,是“快“。

  具體到執行方法,本質上都是“儘可能快地燒錢換用戶”。書中所傳授的裂變營銷、創意分享和數據溯源等具體方法,莫不如是。

  對於企業來說,求快並沒有什麼錯。

  特別是在融資環境遇冷的2018年後,每個企業都想用最快的速度,獲取儘可能大規模的用戶和營收增長,並借此獲取資本的青睞。如果能登陸二級市場(上市公開發行),企業的融資成本將進一步降低,投資人也能收穫更多回報。

  拚多多、美團、滴滴......一大批大小巨頭,都是這路上闖出來的“成功者“:至少,他們的投資者和創始人都安然落地了,似乎只有小黃車ofo不幸在“驚險的跳躍”中失足。

  在燒錢換增長速度的過程中,競爭者比拚的主要就是速度:誰的速度快,誰就能給投資人拿出更好的數據,講出更好的故事,從投資者那裡拿來更海量的資源。如此循環往複,直到把對手壓垮。

  因此,對增速產生著巨大影響的營銷活動,相當程度上決定了企業的命運。

  在瑞幸的一次內部討論中,CEO錢治亞曾問CMO楊飛,什麼才是App最重要的獲客手段。楊飛的回答是裂變。他將這種理論上能夠促進用戶以幾何級數增長的方式,寫到了《流量池》這本書里,也用到了瑞幸的營銷實踐中。瑞幸執著裂變

  裂變模式也沒有錯。

  和普通的廣告營銷方式不同,裂變相當於把廣告費部分轉化成了付給用戶拉新的獎金,提高了營銷費用的效率,也能獲得更為直接的獲客。但限於主流社交平台,特別是微信對於裂變營銷的打擊政策,裂變營銷在最近兩年越來越難做了。

  但在競爭激烈的茶飲、咖啡行業中,不做裂變營銷的才是少數。

  另一家國內創業咖啡店“連咖啡”,就開發了微信小遊戲“口袋咖啡館”,給裂變套上了一層遊戲的外殼,用模擬經營的方式引導用戶分享和展示,起到了不錯的拉新效果。

  不過在微信搜索連咖啡,一樣沒什麼好消息

  把裂變做到極致的,只有瑞幸一家。

  “將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼,激發老用戶分享好友拉新,將是(瑞幸)最核心的獲客手段。”在一次訪談中,楊飛這樣說。

  相比於傳統廣告的品牌曝光、飽和式投放和公關事件等手段,將自己定位在“社交飲品”的瑞幸,最想做的是基於關係網的“裂變“——燒錢換來初始用戶,以老帶新加速擴張。

  圍繞“裂變”,瑞幸做了很多我們耳熟能詳的營銷手段——第一杯免費,拉新贈新杯、老用戶分享折扣......為了保證裂變鏈條的順暢,瑞幸跳出了社交關係網最為密集的微信,自創了瑞幸咖啡App,以規避微信對此類營銷行為的打擊。

  瑞幸在故宮的門店

  裂變給瑞幸帶來的增速顯而易見。2018年的春夏,我們能看到在一二線城市辦公樓宇中,出現了越來越多的瑞幸廣告、瑞幸門店,以及拿著瑞幸小藍杯的外賣員。

  另一個顯而易見的現像是高企的營銷費用。

  2018年,瑞幸營銷成本占總收入的89%,在行業中幾乎無出其右者;但這個比例還不是最驚人的,在瑞幸的營銷成本中,廣告和品牌支出超過了50%,達到3.62億元,比很多知名上市公司的廣告支出都要高。

  這個支出和瑞幸虧掉的錢相比,就是小數目了。不過一邊燒錢一邊虧損,本來就是瑞幸高層的既定戰略,“一切盡在掌握中”。而這,正是瑞幸流量造假的根源之一——如果燒錢擴張的速度不夠快,該怎麼辦?

  “可以明確地說,我們會堅持快速擴張,目前不考慮盈利。“CEO錢治亞在回應外界質疑時表示, “虧損符合我們的預期,通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼,堅持三年到五年。“

  那時的她不會想到,市場很可能不會再給造假的瑞幸三年到五年。矛盾的流量池

  從流量費用的角度,人們不難看出瑞幸的造假動機——花錢買的流量太貴了,遠不如造假來得多快好省。

  現在,瑞幸已經明確表示,他們過往披露的財報”不可信“。這樣一來,太多財報中的疑點,都能得到合理的解釋。

  受到質疑的瑞幸獲客成本趨勢

  圖源:瑞幸招股書

  2018年Q1,瑞幸獲客成本高達103.5元/人;Q2,54.7元/人;Q3,則是51.6元/人;到了2019年,獲客成本更是降到了16.9元/人。瑞幸,真的以光速控製了獲客成本嗎?

  瑞幸並沒有實現”流量池“的本願——快速且低成本的獲客和營銷轉化。這個看起來很美的理論,在其發明者的實踐中被證明並不成立。

  在楊飛設想的情況下,流量池能夠在流量獲取之後,像池子一樣把流量存起來,且能讓流量(即用戶)之間互相激活,產生新的流量,方便在今後低成本使用,降企業營銷成本。比如,微信群就是典型的流量池,擁有者(群主)可以無限複用,幾乎不必再花錢。

  這麼一說,高大上的“流量池”理論和接地氣的“私域流量”共同點頗多:都是在研究怎樣建立低成本的流量來源。

  但在應用中,咖啡店的流量池價值遠不如微商的私域流量。前者的流量池,實際存在於一個瑞幸咖啡的App、小程序等工具中 ,沒有像微商那樣,在微信等常用社交平台上,與用戶的社交和內容消費場景深度融合。

  因此,瑞幸的流量池難以精細化運營,也不能像微商那樣樹立個人品牌。咖啡店花大價錢買來的初始流量,並不能如設想那般乖乖流入流量池,瑞幸也很難借此大幅降低單位營銷費用。

  為了在上市後的數據好看,這家年輕的咖啡店選擇了在訂單、用戶等營收數據上造假。

  在《流量池》中,楊飛向讀者們做出保證,“用戶轉化成企業潛客(交付定金)、用戶下達的訂單量以及最終的交易量,在這三個環節幾乎不會存在流量造假。”而瑞幸的問題,幾乎全部出在這裏。

  以為自己能用營銷術操縱流量,最終卻被流量反噬的例子,從來不在少數。冰冷流量數字的背後,是一個個活生生的用戶、有真實需求的個體。用流量思維代替用戶本位,恰恰成了瑞幸的取禍之源。

  真是元氣滿滿呢

  “自爆”之後,瑞幸CMO楊飛發了一條朋友圈,表示自己並不知情,“資本的事我不清楚也不想問大家也別問我“,並配了一張“元氣滿滿“的圖,和董事長陸正耀的朋友圈遙相呼應。

  楊飛上一次的面臨的危機是在2015年。那年2月,他因為提供有償刪帖服務,構成非法經營罪,被法院判處有期徒刑一年半。幫他走出這場危機的“貴人”是陸正耀,楊飛出獄後不久,就被任命為陸正耀擔任董事長的神州專車公司CMO,開啟了職業生涯的2.0階段。

  瑞幸之後,陸正耀的基本盤神州系也遭遇了連帶損失,神州租車股價一度下跌70%。在發了“元氣滿滿”朋友圈之後,陸正耀又在朋友圈發了一篇言辭懇切的致歉,“接受一切質疑和批評,盡全力挽回損失。“

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