疫情危機里的Uber:亂世佈局 實力詮釋別人恐懼我貪婪
2020年05月26日13:29

  疫情危機里的Uber:亂世佈局,實力詮釋別人恐懼我貪婪

  Universal向院線叫板:視頻行業的轉折點

  電商大戰第二場,反Amazon聯盟能走多遠

  1疫情危機里的Uber:亂世佈局,實力詮釋別人恐懼我貪婪

  Companies: Uber, Lime, Grubhub

  這場疫情,讓旅遊出行行業的公司一下子處在業務暴跌和裁員的風口浪尖。Uber那真是天天上頭條, Uber Rides 四月份的業務YoY直接暴跌80%(見上圖)。但是比起那些恐怖的數字,Uber這段時間內做的一系列操作真是教科書級別的精彩。

  串聯起來我們看到,Dara Khosrowshahi這樣一個金融出身、經曆過08年金融危機、打造了Expedia這樣一個行業冠軍的資本和產業高手是怎樣利用危機佈局的。(註:純屬小編根據公共信息猜測,沒有任何內部消息)

  這一系列動作可以歸納為兩大塊:選擇性優化成本,大膽出手戰略佈局。

  選擇性優化成本

  1. 裁員

  Uber連續兩波的裁員是真的狠。5月初剛剛裁了3700人,據說節省$1Bn固定成本,剛過了兩週,又一波3000人被裁,45個辦公室被關閉。總裁員人數接近總員工數的25%。雖然出行行業普遍都在裁員,競爭對手Lyft也裁員17%,但Uber這個力度也是不多見的。

  數字是其次,最值得注意的是,這個裁員或許不是權宜之計,而是一個長遠的人員結構優化的開始。

  一個更有意思的插曲是:據說一些Uber高管建議主動降薪來留住一些工程師,但是CEO Dara Khosrowshahi拒絕了這個提議。他認為長遠來說,裁員是削減成本最好的方式。未來業務複蘇之後,這些工作可能轉移到海外,進一步優化成本結構。如果你知道Zoom是怎樣通過將大部分的開發團隊放在中國而不是貴死人的矽谷,而實現了SaaS行業令人驚歎的盈利,你也會覺得Dara的做法並不意外。實際上,將開發工作外包到海外也是很多矽谷初創公司的一個趨勢。

  另一方面我們看到,Uber上市以來每一次Earnings Call 被討論得最多的話題,就是什麼時候盈利。當一個公司從快速發展期過渡到需要穩定的、可盈利的商業模式,人員結構勢必要發生變化。比如不需要這麼多優秀的工程師搭建新的系統、打造新的產品,只需要遠程團隊對現有產品進行改進和維護就足夠。這些看似理性的決定,在經濟好的時候其實既難實施,也會很貴,在矽谷這樣極度自由的地方,稍一不注意還可能有公關危機。但是,借助疫情危機,所有人都在裁員,順水推舟,阻力小了很多。

  2. 關閉不必要的業務:重新聚焦

  這是非常關鍵又非常有魄力的決定:大膽砍掉那些nice to have 的業務,聚焦核心業務。這是典型的peacetime 到wartime的轉變。(之前的公眾號文章里有闡述:peacetime Wartime需要怎樣不同的CEO)

  Uber要取消的業務主要是研發新產品tech incubator和AI labs,然後調整Uber Works (work shift-finder app), 以及還在燒錢的Uber Freight。

  但是對於最燒錢的部門:Advanced Technologies Group (ATG)下面的self-driving car program, Uber表示還會繼續投入,是一個長期的戰略性項目。可見,self-driving car對於Uber業務的影響,一旦開始了,就是顛覆性的。這一系列取捨背後的決策,想必也是相當精彩的。

  3. 收縮短期無法盈利的市場

  Uber Eats會退出捷克、埃及、烏克蘭等市場(Rides業務還會繼續)。其實早在今年,Uber/Uber Eats就已經逐漸退出一些競爭太激烈、燒錢沒有盡頭的國家,比如印度的Uber Eats賣給了競爭對手Glovo.

  但是,撤退也不是全面的。Uber有選擇性地在一些top market加碼投資。比如法國、西班牙、巴西,與家樂福、Galp、Shell等大型零售商推出了類似Instacart的生鮮外賣業務。

  這個有進有退的策略非常高明。

  首先,外賣或許比Rides是一個更需要本地化的業務。即使在別的市場是winner,到了一個新的市場也未必就有優勢:demand, supply side的acquisition costs(供需端的投資成本)都還是很高。如果市場規模不足以支撐本地化的成本,戰略性放棄或許是必要的。

  其次,Uber這一類的marketplace業務,如果不能達到critical mass, 佔據足夠領先的市場份額,economics會比行業第一名差非常多。如果第一名資金也很充裕,往往吃力不討好。看看Uber和Lyft IPO的時候,後者估值還不到前者的1/10。

  最後,其實在startup裡面做這樣的撤退決定的時點也是很有講究。在經濟形勢一片大好的時候,所有人都關注增長,這樣say no的決定可能未必會被擺上檯面,或者很難得到投資者的支持。在危機時,這些也許一直想做而未能做的捨棄反而贏得裡外叫好。

  大膽出手戰略佈局

  一邊各種節流,一邊投資佈局毫不手軟。Dara果然是見過大世面的人,Uber IPO時候說的platform的故事要在這個哀鴻遍野的時候玩到極致:在幾個重要業務領域,整合競爭對手,優化行業資源。在複蘇來臨的時候,競爭格局或許就改變了。

  1. 共享單車/Scooter業務

  這個領域的startup自然大受衝擊,但是也孕育了市場洗牌的機會。Uber一邊裁員,一邊拿出$160M投資Lime,downround(估值減價)是自然的。根據消息超級靈通的Information,這次融資Lime的估值接近$510M, 而上一輪融資是2019年2月,光融資金額就高達$310M的series D,據說這一輪估值暴跌將近80%!

  此外,明眼人都看得出這是奔著收購去的。而且這個投資之後的一系列整合動作也是乾淨俐落:Lime CEO離職,由Dara的左膀右臂、Uber 原chief of staff Ting接任;Lime反向收購Uber 2018年將近$200M收購的、但是一直沒什麼起色的共享單車業務Jump;最後,解僱Jump 業務部400多員工。可謂是內外團隊都大換血。

  在目前的共享單車/Scooter領域,比起Bird等競爭對手(前段時間也裁員400多人)的,現在總融資額超過$1Bn的Lime雖然估值暴跌,這算是最好的結局了。這個結局跟中國的情況何其相似:摩拜被美團收購,第二名ofo垂死掙紮。是否可以認為,這個行業中美兩邊的實驗都結束了嗎?是否證明這個單一業務無法實現unit economics?

  2. Uber Eats業務

  上週,Uber對美國food delivery行業的開山元老、曾經絕對的行業王者Grubhub 提出了收購要約。幾大看點:

  看點1:價格要抄底。最後價格還沒確定,但是從目前的談判來看,應該在$6-6.8Bn,將近Uber整個market cap 的10%,絕對是big bet! Grubhub的股票應聲大漲將近39%到$5.6Bn(兩年前最高峰是$13Bn),同一天Uber股價也漲了2.4%,市值達到$56.2Bn(還是回不到IPO時$80Bn的巔峰)。要知道,一般這種要約發生,都是被收購公司漲而收購公司股價跌。這次雙方的股價都漲,可見Wall Street對這個收購多看好。同時,Dara當然明白,這個時候Cash is king. 這麼大規模的收購,作為上市公司自然要用好自己的優勢:all stock acquisition。

  看點2:格局要更迭。令人唏噓的是,2004年成立的Grubhub當年可是無可爭議的industry leader, 現在也還坐擁30萬家餐廳,一度何其風光。然而近幾年包括Doordash, Uber Eats, Postmates,等在內的新一代double sided marketplace的後起之秀異軍突起,江山大改。根據Second Measure的數據,2020年3月,Uber Eats, Grubhub, Doordash的市場份額分別為20%, 28%和42%(另一個Wedbush Securities的數據是doordash 35%,前兩家一共55%)。不過這也意味著合併有一些變數:美國的反壟斷調查一直非常嚴格。如果這個收購案成功,合併以後的公司市場份額接近50%,在個別市場(比如紐約)更可能高達80%,有可能會遭到聯邦及州政府級別的反壟斷調查。但是轉念一想,這個特殊時期,這個業務對民生的必要性顯而易見,或許能讓監管當局網開一面?

  看點3:風口不是平等的。這次疫情雖然帶來了危機,也給Uber Eats這樣的外賣業務帶來了新的風口。其實,一些本來快要死掉的mealkit公司比如BlueApron都藉著風口起死回生。但是,從Uber Eats和Grubhub在疫情中的表現來看,不是每個企業都一樣受益。2020Q1, Uber Eats不論是gross booking, 還是revenue,都飆升超過50% ,分別達到$4.68Bn, $819M。而同樣的環境,接近的市場份額,幾乎一樣的業務,Grubhub的增長就低得多。Gross booking, revenue分別增長8%,12%, 分別達到$1.6Bn, $363M。為什麼會有這麼大的差距?一方面,雖然Grubhub 2015年開始提供delivery服務,也就比Uber Eats晚了一年(之前都是靠餐廳自己送外賣),但是那時候Grubhub已經是上市公司,這塊業務的增長和投入力度跟其他手握幾十億美元的競爭對手相比,實在捉襟見肘。另一方面,也許是品牌?Uber, Doordash等在新一代的消費者的presence顯然比Grubhub強太多了。既然本來就每天用Uber,現在要宅家裡了,自然就轉換到Uber的產品。

  對這個行業感興趣的童鞋可以去看看上一期《矽谷筆記》里Benchmark合夥人、marketplace 女神Sarah Tavel對外賣行業非常透徹的分析,為何這幾家會形成這樣的競爭格局。

  PS 其實我有個小問題…… 根據2020 Q1最新財報,Uber eats vs Grubhub的數據: Bookings: $4.68Bn vs $1.6Bn; Revenue: $819M vs $363M,為啥前者的market share還是更低呢?口徑能產生這麼大差異?

  M小姐碎碎念

  回看Uber的兩個戰略佈局,值得再深挖一下。

  首先,Uber對這兩個動作的核心是一致的:eliminate competition.

  收購不是一張好打的牌。但是看看Uber所在的Scooter, Uber Eats兩個市場,其實非常相似:

  服務很難differentiate(差異化);

  消費者switch cost (轉換成本)很低,價格敏感度高 ;

  頭部幾個競爭對手非常接近,競爭導致大家都沒有好日子,對driver, restaurant, consumer都只能維持在流血的價格。

  在這樣的行業里,行業整合的好處就非常明顯:減少了一個競爭對手,減少因競爭導致的資源浪費,可以開始優化定價(看看滴滴在收購uber之後的價格變化)。短期來看,也許marketplace上某一方需要支付更高的價格,但是長遠來看,如果相信自由市場的話,Pricing還是會逐漸在三方之中達到三方都有錢可賺的平衡,有益於更早實現一個健康的市場。

  其次,時間倒流,Uber 從IPO開始,不斷強調的就是一個故事:Platform.

  我們看看S-1里Uber是怎樣闡述自己對platform synergies的。

  我就偷懶不翻譯啦,但是說一下M小姐的理解:Uber Platform 成功的核心假設是:

  Network effect:從每一個產品來看,增加一個demand或者supply方的用戶,都能提升整體平台的價值(或者說,讓現有用戶的體驗更好)。

  產品組合:在同一個infrastructure上,每增加一個產品,對於整個平台上的業務和用戶價值都能提升。

  產品和運營synergy:幾個產品的產品設計、技術和運營有overlap,不用reinvent the wheel.

  這個故事邏輯上是說得通的,而且Uber目前最核心的幾個業務:Rides, Eats, Bikes/Scooters,都滿足這個故事的要求。但是,S-1裡面沒有說的一點是:如果單一業務不能profitable, 那平台要發展要到什麼程度能profitable:

  更多業務?還是重在提高幾個核心業務的規模?

  在市場達到飽和的時候,unit economics需要怎樣的變化:提高價格?提高運營效率?到什麼程度?

  還有一個攪局者的因素:self-driving car。這或許是為什麼Uber砍了這麼多業務,對於這個燒錢而充滿不確定性的業務還是不敢放棄的原因。如果不能在這個領域里保持relevance, 很可能被顛覆的時候毫無還手之力。

  目前來看,Dara 利用這次危機,is doing everything towards profitability!

  最後,出於好奇,小編稍微扒了一下Dara Khosrowshahi在Expedia的經曆。

  大家可能都知道,Dara是投行出身,幫助一個公司買下了Expedia之後,2005-2017年擔任CEO。那段時間Expedia 的股價走勢參見下圖。從一個微軟手裡的網上機票網站二流玩家,一步步成為美國最大的travel agency 平台。

  沒錯,我的重點就是這個平台戰略。這12年里,除了金融危機的兩年,Dara幾乎每年都在收購,收購的主線跟現在的Uber何其相似:

  一方面,優化業務線,通過收購把Expedia從單一的機票業務發展到酒店、travel agency等全套業務,同時又把一些synergy不強的業務比如Tripadvisor剝離出去;

  另一方面,充分借助資本市場的力量,收購競爭對手,還是前面說的eliminate competition: Orbitz可是高達$1.6Bn的all cash收購,當年也是震驚行業的一案。

  不得不說,雖然小編很難過身邊有小夥伴受到Uber裁員的影響,但是客觀地說,Dara真是一個掌管Uber的絕佳人選。他的這一系列張弛有道的動作,作為局外人也真是大寫的服氣。

  這次危機之後Uber會怎樣?會鳳凰涅槃嗎?

  2Universal叫板院線:視頻行業的轉折點?

  Companies: AMC, Universal, Disney, Amazon

  年初的時候,國內的《囧媽》事件一時鬧得沸沸揚揚,同樣的戲碼在美國上演,這一次陣仗更大。一般小編很少關注media領域的事情,但是這個事件對video streaming行業的影響絕對不容小覷,科技界好像大家談得又不多,所以值得說一下。

  AMC叫板Universal

  導火索是Universal出品的系列動畫片Trolls World Tour。本來預計4/10上映,結果因為疫情電影院都歇業了,Universal果斷決定:與其推遲上映,不如直接放到Apple TV+等視頻網站上出租觀看,而且價格還不便宜:$19.99。結果:

  賺翻了!

  短短三個星期,出租量就達500萬次, 總收入將近一億美元!什麼概念,就是比2016年第一部Trolls五個月內美國本土的電影院收入總和還要高。而且,在美國,通常版權方在digital rental/purchase拿到的分成大概是80%,高於跟院線的50%分成。目前來看,真是非常成功的決定了。難怪NBCUniversal (Universal母公司) CEO Jeff Shell就很開心地公開宣稱,這真是超預期啊,以後就算電影院開放,我們的電影也會在網上和電影院兩個平台同時發行。

  然而,AMC的CEO坐不住了,言辭激烈地公開表示,以後AMC在美國、歐洲和中東的院線都不會放映任何Universal的電影!

  雖然,最後Universal 是否能在這個新的發行方式中賺得更多還未可知,因為網上平台發行會影響未來DVD和下載的收入(通常都是院線上映完了才上架DVD和官方下載)。但是,無須爭議的是,COVID-19的確成了打破院線和內容方之間平衡的導火索,為視頻網站這一渠道打開了一扇大門。前段時間Recode採訪Quibi創始人,荷李活大佬Jeffrey Katzenberg的時候,他就提到,之前版權方對視頻網站牴觸,很大程度是擔心受到院線的的排擠。

  其實早在幾年前,Universal就在小心嚐試direct to consumer的模式。就像前面說的,定價更高,分成更高,而且不需要等到院線下線了才能賣copies。之前礙於院線施壓,現在院線已經完全沒有話語權,整個行業數字化的進程真是一夜之間演進至少十年。的確,不久前,美國電影協會就宣佈,純線上發行的影視作品也可以參與評選奧斯卡了。

  未來的行業格局會變成怎樣呢?讓我們分別看看一進一退的兩方:視頻網站和院線。

  院線的未來

  隨著Ecommerce的興起,傳統零售商們都在討論:5年、10年後的實體店會是怎樣的?於是,所有人都在做omni-channel: Walmart, Target大力發展ecommerce,用實體店支持線上業務;Amazon和DTC (Direct To Consumer)品牌開始探索各種實體店。

  同樣的邏輯,如果用於影視行業:線上渠道的興起,並且逐漸跟線下渠道(院線)勢均力敵,後者也需要思考:未來的院線是怎樣的?如果整個影視發行規則改變,而電影院的票價已經一直都在跌,現有的院線商業模式還能維繫嗎?

  於是我們就看到了一個消息:上週有傳言,Amazon要收購AMC。後者股價瞬間暴漲接近30%。

  一方面,AMC實在是太便宜了:這個傳言之前,市值已經跌倒$216M(2012年萬達的收購價是驚人的$2.1Bn!), 另一方面,對比傳統的玩家,Amazon也是有自己的studio(而且還拿了奧斯卡),有內容、有用戶、有品牌。最後,這個套路,是不是讓你想起了Amazon收購Whole Foods?

  順便想一想:Netflix會收購院線嗎?

  視頻網站的未來

  這個就有意思了。畢竟Netflix作為行業先驅,一直都在公眾關注的焦點。但是比起高調的Netflix和Amazon,很多人也許低估了另一個玩家的實力:Disney.

  來一組數字:Disney+, Disney的流媒體業務,截止2020Q1最新數據有54.5M的subscriber,雖然比起Netflix的180+M(北美約為70M)還有差距,但是要知道,Disney+ launch了還不到6個月,而Netflix作為行業的開創者,從0達到這個數字用了:15年。

  當然,這樣的比較也許很不嚴謹,只是給大家一個直觀感受。但是我們要看到,Netflix盈利的兩大羈絆就是獲客和內容。從2019年的10k來看,Netflix operating margin 在15%左右(2020年預計會提高到16-17%)。

  下面的cost of revenues,就是內容製作成本。加上marketing,占了收入的75%!

  內容上看,TL;DR: 內容真的很燒錢。據BMO Capital Market估計,Netflix今年要在內容上投資高達$17Bn。要知道,Netflix 2019年全年收入也就$20Bn。作為一個finance nerd, 需要指出的是,實際內容製作成本比上面的數字還要高。因為Netflix有很多debt,2019年利息支出超過$600M,而debt(應該)大部分都用於內容製作。相比之下,Amazon, Apple的內容支出大概在$6Bn。

  Disney就不一樣了。Disney在內容上的行業地位是無可爭議的。Walt Disney Company 在內容上支出$24Bn, 但是這些內容可以license給各個渠道,包括Disney自己旗下的Disney+, Hulu, ESPN等多個平台。更別提已經玩得爐火純青的IP commercialization(衍生品等)。所以Disney+在內容上投入一年在$2.5Bn左右(都是investor day public data啊)。

  獲客成本上,如果說有什麼行業教會我們不要小看傳統巨頭的能量,那無異於就是fintech。下圖是幾大網上借貸平台達到累計$1Bn貸款發放總額用的時間:行業開拓者、最為大家熟悉的LendingClub, Prosper 都用了至少5年。Marcus是高盛旗下的平台(現在也發展成網上銀行,有savings account了),借助高盛的用戶群、品牌和distribution channel, 它達到這個規模用了多長時間?8個月。

  如果說創投界真的有什麼至理名言的話,我一定要引用這一句:

  “The battle between every startup and incumbent comes down to whether the startup gets distribution before the incumbent gets innovation.”

  這個對比的爭議在於,視頻產品或許比金融產品更容易差異化。比如Netflix的內容顯然沒有Disney+那麼family friendly,他們或許吸引的是不同的客戶群。但是相應的,維持這種差異化的成本也很高。隨著競爭的加劇,Netflix的業務在漲,但是Market share也有下降趨勢。Amazon, Apple, Disney, 都是大玩家,而且一方面用platform策略引入第三方內容,彌補自身內容的不足;一方面又可以用其他業務來支持這個燒錢的領域,打起價格戰也是可以毫不手軟。

  積極方面是,因為Netflix已經積累的品牌優勢,疫情所帶動的在線視頻使用的增長也直接幫助Netflix降低了獲客成本。不過,Amazon, Apple對入口的控製還是不可小視,看看App store和Amazon.com主頁上對Amazon Prime Videos, Apple TV+宣傳的力度就知道了。

  最後,前面說到,Disney的優勢可不僅是內容,它的ecosystem十分完整,包括了線上線下、IP商業化等等,看看這個著名的Disney創始人50多年前的戰略地圖(堪比Jeff Bazos的1997年致股東信),你就會真的不會以為Disney只是米老鼠。

  用戶會只忠實於一個subscription嗎?內容上的領先優勢可以持續嗎?如果說疫情和美國的《囧媽》事件把video streaming行業推向了新的高速發展軌道,對於任何一個玩家,都將是一場硬仗。

  3電商大戰第二場,反Amazon聯盟能走多遠

  Companies: Shopify, Google, Facebook, Amazon

  疫情對出行行業是沉重打擊,卻同時將ecommerce推向的新的高峰。根據Adobe的統計,美國的ecommerce行業4月比3月增長高達49%, 一直不溫不火的online grocery更飆漲110%。

  在這樣的機遇面前,一直想要進軍ecommerce而無法撼動Amazon王者地位的科技巨頭和新秀,都對這個萬億美元市場發起了二次衝擊。讓我們看看Google, Facebook, 以及國內可能不大熟悉的Shopify,這兩個月都做了什麼。

  Shopify Shop:走到前台

  必須先說Shopify, 因為接下來要說的兩個巨頭都離不開他。

  國內的朋友可能不大知道Shopify, 也無法想像在美國,大大小小的品牌都喜歡自己運營網站,導致剁手黨要註冊無數個賬號。但是,這也催生了一個國內沒有的機會:ecommerce後台運營系統(就是阿里巴巴為商戶做的:支付,存貨,訂單,發貨,營銷等系統)。Shopify 就是Amazon之外的ecommerce世界的幕後王者:超過100萬個商戶都在使用Shopify 的系統。Shopify 也是屬於受益於疫情的公司,市值已經從2015年IPO的$1.3Bn, 飆升到現在的$83.6Bn。

  如果說Shopify之前一直都在做幕後英雄,那4/28推出的這個app就真的是跟Amazon正面交鋒了:

  這個叫Shop的App, 說白了就是一個簡單原始版的天貓,讓Shopify的品牌第一次面向消費者,聚合使用Shopify這個後台系統的百萬商戶,為消費者提供一站式購物平台:找商店、購買、支付都在Shop里完成。

  小編下載試用了一下,不得不說槽點很多。畢竟是剛上線的app, 不需要對個別功能或者選擇的豐富性吹毛求疵,但是最大的問題是,很明顯看出是一個做後台系統的公司做consumer facing app, 而且整個思路似乎就是沒有跳出美國ecommerce的框框:從實用性出發,假設消費者都極度理性地知道自己想要什麼。最核心的界面就是搜索、track包裹,cold start非常困難。從商戶的角度,也完全沒有customization, 千篇一律,聚合得太簡單粗暴了。

  這些是產品功能上的問題,還是思路上扭轉不過來的DNA,還有Shopify能否像阿里那樣管理好這樣的consumer facing marketplace, 真的有非常大的不確定性。畢竟,這是完全跟我們所熟知的阿里正好相反的成長策略。Ecommerce本質服務客戶,一個B2B的公司能否完成這樣的轉型,難度是不容低估的。

  Google Shopping:直接免費

  4/12, Google 宣佈,Google Shopping 平台對所有商戶免費做product listing,只對排名promotion收費。對Google Shopping不瞭解的同學,可以看下圖。

  Google Shopping其實存在了快20年了,一直都圍繞Google的核心搜索+競價,主要還是做listing, 按照listing收費,導流到商戶網站。所以這次免費,Google還要跟Paypal, Shopify等合作,進一步完善用戶體驗。

  Google的強項,當然就是在於信息聚合。比如同一個商品,會展現不同商戶的價格,很像網上買機票……對比起Shopify的平台,強項是內容豐富,對於價格敏感的用戶,這是很易用的比價網站了。而且也符合美國這極度分散的ecommerce行業格局。但是購物流程還跳到另一個網站上。M小姐認為,這個關鍵流程不能形成閉環,最後Google也就是停留在一個入口的生意。Amazon的market share增長到一定程度,用戶搜索直接就跳過Google,沒有辦法形成實質競爭。想像一下,百度搜索再完美,在國內買東西是不是都直接到購物平台?

  Facebook Shops: 跨平台+免費

  520前一天,Facebook 宣佈推出Facebook Shops,金主嘛,當然也免費!這個稍微複雜一些:

  FB和Instagram本來就有商戶界面,這個產品讓商戶直接跨平台list products (FB page, Ins profile, Stories, ads)

  未來還會讓商家通過Whatsapp, Messenger, Ins Direct來賣貨

  測試商戶必須使用Facebook Checkout,就是在FB, Ins上的支付平台

  與Google類似的是,FB也一直沒有積累做ecommerce後台系統的產品和能力,所以具體服務商戶的功能(比如product directory, inventory, orders, fulfillment等等)還是要通過Shopify, BigCommerce, Woo這些平台實現。

  FB也是很奇怪。Business page已經存在了很多年,居然就一直沒有做任何幫助商戶打造門店和ecommerce業務的功能。現在去看,很多商戶界面都荒廢得很。INS這麼優質的帶貨平台,app內購買功能也開始了沒多久,大部分廣告都是要跳轉。

  跟Google相比,FB的平台是一個很適合impulsive shopping的平台。核心價值不是信息的聚合或者比價,而是商品的發現和推薦。根據中國ecommerce的邏輯,這個應該是更符合消費者的購買習慣的。但是,downside仍然是FB缺失ecommerce後台管理系統。INS上能夠完成銷售閉環的商家,都是用的第三方系統。

  M小姐碎碎念

  看到兩個科技巨頭的產品設計,大家也就不奇怪為什麼Shopify 股價也隨著這兩個消息水漲船高。著名的科技博客Stratechery 說,這就是Anti-Amazon Alliance (反亞馬遜聯盟)。

  但是小編覺得,這個是不牢靠的不得已聯盟。

  如果蛋糕真的很大,為什麼要把後台系統拱手讓人?FB正在test Facebook Checkout,或許就是分這個大蛋糕的第一步。另一方面,Shopify的merchant客戶,都要在Google, FB上很無奈要大把花錢打廣告獲客,Shopify 自己建造了一個渠道,做的大了,無可避免也是對兩個巨頭的競爭。未來也是有合作有競爭的微妙關係。

  那麼,Shopify能撼動Amazon嗎?

  關注Ecommerce這個領域的小夥伴也許都知道,中美在這個領域有著根本性的差異,這個差異的核心,就是阿里和Amazon的商業模式的不同。前者一開始就明確做第三方平台,而Amazon從自營模式起家,2000年開放Amazon Marketplace, 第三方賣家sales超過自營也不到3年。但是增長十分迅速(見下圖)。

  用最具有可比性的GMV來看,2019年,Shopify vs Amazon retail vs Amazon 3rd party 的GMV是:$61Bn vs $135Bn vs $200Bn。2020Q1,Shopify這個數字達到 $17.4Bn, YOY增長高達46%。但是,畢竟還不在一個量級,而且對消費者沒有直接掌控。Amazon如此體量,還保持兩位數增長。也是可怕。

  進一步說,Shopify要增長到Amazon的體量,或許還有一個門檻:擺脫對第三方的依賴。

  雖然Shopify打造了一個很好的平台,目前為止,策略是整合各種第三方服務,很多甚至是核心功能。比如payment processing 通過Stripe, Package/shipping剛剛開始自己打造(Shopify Fulfillment),deliver通過傳統的USPS, Fedex, UPS。根據阿里和Amazon的經驗,或許最核心的,就是payment了吧。Stripe也是一個估值超過$30Bn的公司。這樣的合作關係,能夠支撐起多大的體量,還要拭目以待。

  當然,要搭建這樣的一個系統需要時間。Shopify 2004年成立至今,也是打磨了十幾年。即使是Google, FB這樣的巨頭,要做這一塊業務也非一日之功。零售業比傳統的ads生意要細碎得多,利潤也薄得多。Shopify要學會直面消費者,科技巨頭要打造零售後台系統,都將是一場持久戰。

  最後的最後,我們還沒有說Walmart, Target這些根正苗紅的玩家呢!Walmart US e-commerce 2020Q1增長了多少?74%!規模也在$40Bn左右。

  疫情之後,美國的電商格局會演變成怎樣?

 

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