碧桂園擬在新區域試驗“極簡組織”:一個區域10人 到底行不行?
2020年11月04日17:45

  來源:濤哥雜談

  01 合理組織

  最近,碧桂園上下全都在關注和探討一個詞:極簡組織。

  這個詞首次出現,是在碧桂園三季度的集團管理會議上。

  彼時,碧桂園剛剛宣佈新成立27個區域,整體區域數量達到104個。希望通過裂變保持“小組織”,加強精細化管理,深耕區域市場。

  在裂變的同時,莫斌給新區域們出了一道“如何打造極簡組織?”的思考題。

  背後意圖是,推翻過去的固有框架,讓新區域打破一切常規,重新思考每個崗位的必要性,尋找最合理、最簡單、最高效的組織模式。

  碧桂園內部對這一命題極為重視,尤其是新區域的老總們,經過一段時間的思考和探討:

  一個全新的組織模型已形成初步方案,將從新區域開始試點實施。

  在這個試行版方案中,碧桂園徹底顛覆了房地產公司原有的組織設計邏輯,將“小組織”的管理思路做到了極致。

  可概括為兩句話:新區域平台僅配置約10人,每個項目僅配置3人。

  02 區域配10人

  我相信,聽到這個方案,所有的讀者都會感到難以想像,說實話濤哥也完全被震驚了。

  具體來說,區域平台只配10人,分四類職責。

  包括:投資類、運營類(計劃/質量/安全)、成本類、綜合類(人力/行政/外聯),每類2-4人。

  在平台總人數不超10人的前提下,區域總可按需要調整各類職責人數並報總部審核後實施。

  此外,對於集團重點關注的投資職能,還允許區域設置若干“投資小分隊”,每個小分隊2-3人負責區域內新項目的拓展。

  看到這,你一定會問,設計去哪了?營銷去哪了?客服去哪了?財務去哪了?

  從濤哥瞭解的情況看,在碧桂園組織佈局中,從總部、大區,早有一套成熟的解決方案。

  例如,碧桂園項目標準化程度高,完全可以由集團設計院統一負責,設計院旗下多個地區有分院,同樣是屬地化管理,條線更加專業化;

  營銷條線本來就是獨立的,今年還把客戶關係整合到營銷大區統一負責,服務於區域公司不同的實際需求;

  而財務也不一定要每個區域公司都設立,集團的財務共享中心完全可以統一集約化管理。

  規模大了,標準化程度高,區域公司和後台部門的合作關係,可以重新考量。

  03 項目配3人

  項目公司僅配置3人,包括項目總、工程經理、項目綜管。

  項目總經理負責全面經營管理、質量、進度、成本、報建、外聯;

  工程經理負責安全、質量、進度;

  項目綜管負責人力、行政、資料、報建協助、文書對接等。

  說實話,這個對項目人員能力要求非常高了,每個人都必須獨當一面,尤其項目總真是要啥都會。

  根據濤哥掌握的情報,最近碧桂園新區域已經在搞項目團隊內部競聘,競聘的題目就是:

  假如我是項目總,如何在項目配置3人的情況下將項目做一成一,如何做到集團“七最”標準?

  由此可見,碧桂園這套新模式,已經在新區域進入落地實驗階段。

  估計大家會質疑,一個項目總+一個工程經理?工程、成本、運營這麼多事,怎麼管的過來?

  這就要提到碧桂園本次實驗的一個根本性變革——推行大總包管理模式。

  04 大總包模式

  以前,因為中國的施工隊、監理方能力太弱,所以實際上甲方的工程、成本往往都是在補乙方的不足。

  而碧桂園旗下擁有從設計到施工的全產業鏈,還跟中建四局、五局、中天建設等國內技術頂尖的總包單位戰略合作。

  這種情況下,完全有機會效仿國外先進經驗,推行大總包負責製,由施工方和監理方全面負責工程管理。

  在這種模式下,監理將承擔過去甲方的監督和目標成本管理職責,因此只需配一個工程經理就能管。

  說到這,我估計還會有無數人質疑,監理不行管不好。

  實際上,能不能管好,都是錢和人的問題,錢給夠了,把以前甲方水平的人配置到監理,完善考核和結算製度,責任到人,不就行了嗎?

  其實萬科早就已經這麼做了,目前萬科很多工程人員都被放在了外包編製。

  此外,還有濱江的案例,他們做到千億規模員工不到1000人,人均效能達到1億,其實就是靠設計標準化、總包能力強、團隊一人多崗。

  所以,碧桂園這次變革並非空中樓閣,而是基於行業先進經驗的一次再探索。

  05 四點思考

  濤哥這個號,一直走在地產行業趨勢的前端。

  今天,我們詳細剖析了碧桂園正在新區域中推進的組織實驗,同時也進一步提出幾點思考和補充。

  1、這會帶來大動盪嗎?

  我的答案是,不會。區域公司是碧桂園的基本盤,首先還是以穩健為主。

  極簡組織的實驗只在新區域進行,目前不會出現大裁員啥的,本來這些新區域就沒有員工,就不存在裁員了。

  據說莫斌對新區域的要求是,穩步推進,有序落實,保證做一成一,不能影響到項目本身。

  中間有問題可以跟集團溝通,並非是一刀切,這也符合碧桂園一貫靈活創新的組織邏輯。

  2、對行業意味著什麼?

  “極簡”只是一個概念,其內核是“合理組織”。

  中國房地產40年,過去因客觀條件形成的固化模式就一定對嗎?國外的大總包模式為啥我們一直做不到呢?

  所以,碧桂園要求新區域推翻思維定式,走出舒適區,向自己開槍,這是一家龍頭企業難得的創新勇氣,值得其他公司關注和學習。

  如果碧桂園把大總包模式做成了,將極大推動地產和建築工程行業向前發展。

  3、碧桂園為什麼變革?

  事實上,碧桂園這兩年一直在思考更有效的管理模式,思考如何提升競爭力。

  可以看到,行業內如萬科、中海、保利、濱江等,都在具備高效能的同時,也保持了較好的品質。

  因此,碧桂園提出“一率五力”,推行“五化管理”,打造學習型組織、推動流程標準化、加強數字化建設、管理更加市場化、集約化。

  這都是為了對抗自身的大企業病,提升在快速變化市場中的競爭力。

  而且據說極簡組織模式將使員工獲得大幅的收入提升,提升幅度可能達50%以上,有利於人才的吸引和保留。

  4、對地產人有啥影響?

  說實話,從今年開始,房地產進入了一個超級顛覆週期,大量創新撲面而來。

  從房企數字化變革、到線上賣房狂潮、到工程建造中大總包、裝配式、機器人等領域的實際突破,再到各企業組織管理的創新升級。

  40年發展後,今天的房地產行業,“變化”成為了最核心的主題。

  前有萬科矢量組織、冠軍組織,中梁阿米巴組織,到今天實驗極簡組織。

  這些不同方向的創新,最終將孕育出未來新的房地產管理模式,也需要每個地產人保持對行業前沿的關注,保持自身的學習和更新。

  碧桂園探索“極簡組織”,可以說是一次超前的人力創新實驗。

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