原標題：bosie：中國“性別平權”文化的商業化推手

撰文 | 李可馨

編輯 | 楊博丞

中國不缺一個服裝品牌，但服裝業卻缺乏有影響力的國貨品牌。

國人抵製情緒已經展現出另一面：思考民族品牌的複興。但當我們巡視一圈後發現，那些稍有影響力的優等生，已經屬於上一代的事情了。

下圖中的品牌，有誰能為新青年代言呢？若按創立年份來算，他們都已經不再年少。李寧複興，安踏一往無前，但他們還都局限在運動服飾領域。

每代人都有自己的品牌，品牌也總有自己的漲落週期，中國服裝業需要新的面孔了。當我們陷入這樣的尋找，一個叫bosie的品牌進入眼簾。

3年拿到4輪融資，坪效打敗過Uniqlo、GAP，創始人劉光耀還是95後，他不僅開創了“無性別服飾”的品類先河，還從產品設計、商業模式等方面進行系統性升級，重新定義了服裝新國貨。

對它進行研究，或許能為國潮服飾找尋新的生存模型提供參考。

文化符號

品牌如何理解消費者的變化，決定了品牌走向何方。

時至今日，年輕人穿衣已經不僅僅停留在功能上，更多還有精神層面映射。他們要酷、要個性，“穿出去怕撞衫”“穿幾次就過時”的快時尚已經很難取悅年輕人，而運動潮流服飾，在場景上又有諸多限製。年輕人渴望在更多場合，展現更加多元化表達。

bosie恰恰抓住了其中機遇，它從“無性別服飾”切入，重新開創了一個服飾新品類。

“無性別不是一種設計風格，也不是一種審美傾向，而是一種品類屬性”，劉光耀進一步解釋，“只要版型適合不同性別的人穿，其實都是無性別服飾，但它的風格可以是簡約的、素雅的，也可以是街頭的、花哨的、搖滾的”。

但無性別並不代表中性風，背後是新世代對自我認知的價值新主張。換句話說，隨著社會包容和開放，女性穿衣更多是取悅自己，追求功能上的舒適性，但又不想有失格調，男性則渴望在面子工程上有所提升，擺脫千篇一律不修邊幅的形象。

年輕人的新主張，本質是時代轉換下的新文化符號。用一個案例來闡釋，就容易理解了：泡泡瑪特正是察覺到潮玩文化影響力，才有了從格子鋪到“潮玩文化第一股”的蛻變。但Get到新訊號只是第一步，如何演繹這種文化符號，直接決定品牌自身的文化符號。

泡泡瑪特用盲盒和持續不斷的IP做演繹，這背後需要的是，品牌在內容上的原創硬實力。bosie是如何在內容上發力的呢？我們可以將之總結為三步走策略：“一采二選三賽馬”。

“一采”是設計靈感來源廣博。不同於國外快時尚在各大潮流新品發佈會上碰瓷設計創意，bosie設計靈感來自八大藝術、歷史故事、神話文本甚至雕塑作品。“人類過往積澱的所有精神財富，都是我們無窮無盡的靈感源泉。”

比如18年的「以太詩社」系列，便是取材於經典電影《死亡詩社》，以及文藝複興時期的浪漫情懷。還有一季產品的主題叫「打擾了，蒙德里安」，它的出發點就是將蒙德里安的經典幾何圖形融入到服裝產品中。

“二選”是設計團隊篩選更加年輕化。bosie設計師團隊平均年齡只有25歲，而且大多畢業於倫敦時裝學院、倫敦中央聖馬丁藝術與設計學院、巴黎高級時裝學院、北京服裝學院、浙江理工大學等學校，更懂年輕人的審美趣味。

“三賽馬”即設計師內部採取賽馬機製：每位設計師都有自己的小團隊，大家獨立研發，打板生產後，團隊績效和銷售結果掛鉤，需要每位設計師對自己的業績和財務表現負責，公司也會有相應的獎金和獎勵。

三步走策略，一定程度上確保了服裝款式個性化、多樣性和持續性。但無論款式如何創新，因為男女同款bosie無須在版型上有太多變化，進而在設計、生產等環節降本增效，從而以用快時尚價格，生產出更具品質和格調的服飾，bosie也借此成功找準自己的行業落位。

而從消費者角度看，版型上的簡約帶來了舒適度，款式多樣性保證了逼格，還能同時滿足運動、社交、通勤等多種場景需求。所以，與其說bosie是“無性別服裝”，不如說“無差別服裝”更為確切。它不僅定義了未來服裝新趨勢，也讓年輕人找到更合適的自我表達。

不過，bosie野心遠不止於此，它最終目標是“無別無界”。就像劉光耀說的，“無性別本質是自由獨立和兼容并包，而社會變得更加自由和包容，一定是人類文明前進的必然方向，它不會隨著文化風潮的改變而退步。”

如何更好理解這一點呢？仍以泡泡瑪特為例，在它的帶領下，潮玩文化成功從小眾圈層破圈到大眾圈層，甚至老年人也加入搶購盲盒的隊伍。也就是說，代表著某種精神追求的文化符號，就像種子，很容易外溢和發芽。

目前，bosie已經將產品線延伸到童裝、寵物裝領域，慢慢展開它“無別無界”的新版圖，此舉顯然是希望覆蓋更多群體，背後則是bosie深信審美在線的年輕爸媽、養寵大軍，同樣有著“好看不貴有調性”的精神追求。

從“無性別服裝”到“無別無界”，bosie從年輕人兼容并包的文化中，最終找到了屬於自身的包容開放的品牌歸屬。

安全網絡

與傳統快時尚不同，bosie從起初就確立了全渠道策略，即線上線下“同款同價同折扣”。

這一點至今還沒有幾個品牌能做到。馬雲提出新零售之後，線上線下融合統一趨勢才真正開始，盒馬鮮生是最主要代表之一。而在這之前，很少有品牌能做到。

這歸根於中國線下零售和電商發展的不同步，很多傳統服飾品牌，都是先做線下零售生意，後來才開啟電商業務，雖然也走向了全渠道發展，但不同渠道策略不同，線上線下很難同款。

隨著新零售驅動，很多品牌也在慢慢推進線上線下無界融合，但因為模式起初的設計本非如此，改造起來困難頗多，ZARA同樣也是最近幾年才開始慢慢進行這樣調整。

而對於bosie來說，也不是沒有困難。“大家對於線上價格還是敏感的，而我們的定價體繫在線上又是偏高的”，bosie解決辦法是針對線上開發一些專供款式，“比如100塊錢買一件T恤”，從而提高線上成交轉化。

但這並不意味著bosie放棄線上線下同款。“這是一件難而正確的事情，也是我們長期會堅持的策略”，劉光耀告訴DoNews，未來至少會保持50%以上的款式線上下同款。

困難的另一面，換來的則是bosie線上線下的調配更加靈活，也得以更精準的規劃供應鏈。“雖然這個體系搭建很難，但是一旦從0到1完成之後，跑起來是很快的”。

一位業內人士指出，最重要的一點，全渠道策略將真正形成整個鏈條的數據閉環：誰在買我的產品、TA在什麼時間買我的產品、複購率如何……這些數據令品牌能夠快速反應，及時改進銷售策略、調整產品。

在一眾新消費品牌中，bosie也是難得從創立之初，便同時發力線上線下的品牌。bosie起勢雖然受益於天貓流量扶持，但它並未止步於只做一家淘品牌，也沒把線下單純當做“流量”入口。

在新世代更注重消費體驗當下，bosie線下空間更像是按照美學空間在構建。無論在門店選址、空間設計，還是動線設計、陳列哲學上，都頗有講究。

DoNews也實地走訪了bosie位於合生彙的北京首店，與李寧、阿迪達斯等服飾品牌集聚不同，bosie則向喜茶、樂樂茶等年輕消費品牌靠攏，與其共享客流。這基於bosie在選址上一個非常底層的邏輯：“哪裡年輕人多，哪裡缺少這種新的服裝品牌，我們就去哪裡”。

空間設計上，bosie避免陷入傳統快時尚同質化、不夠人性化的僵局，系統性呈現頗具未來感的科技空間，其間加入的太空艙、彩虹燈等沉浸式道具設計，以及超長座椅休息區和超大立面鏡子，滿足年輕人愛拍照打卡習慣，同時延長在店時間。

服飾陳列上，bosie也一改上下裝分門別類的傳統擺放範式，重新按照不同產品系列，以及成套服裝進行陳列搭配，消費者即便在一個貨架前也有可能一站式挑選出全套裝備，甚至不用費腦筋想如何搭配，bosie已經提前做好了這番工作。

用劉光耀的話說，是滿足消費者的“逛感”，而非“目的性消費”，“逛感從陳列邏輯上來講，更注重一種豐富感，無論在哪個動線節點，都能找到驚喜感和探索感”。

bosie的精細化運營，直接帶來門店高坪效，甚至一度超越Uniqlo和GAP。無論是400平的大店，還是200平的標準店，bosie的坪效都超過了30000元/平，而且線下的客單價、連帶率分別做到了800元和3.5。

而據一位業內人士的測算數據，Uniqlo中國和Gap中國2018的坪效都在25000元/平左右，森馬直營店、海瀾之家、李寧直營店以及特步門店的坪效均未達到20000元/平。

與新消費品牌動輒就是刷屏級營銷不同，bosie在營銷投放上稍顯克製和低調。“作為一個創業公司，我們希望把有限的錢花在最能直接改善用戶體驗的地方，比如說產品、供應鏈、渠道”。

bosie更注重差異化投放，以期帶來更精準轉化。“比如我們可能去投放一些情侶的KOL，或者基於地理位置的探索，用小錢做一些比較精準的事情”。

具體到與 KOL 的合作形式上，bosie也更注重產出更具開放性的內容。“我們會告訴合作對象品牌的價值觀、想表達的理念是什麼，然後請他們基於對這些東西的理解自由發揮進行創作，整個過程品牌不會有太多幹涉。”

當我們低頭俯瞰這些事情，無論是渠道策略，還是門店運營，抑或是營銷投放，背後都有一個相同的底層邏輯——無界、包容和開放，而這也為它所創建的新星球，加蓋了一層壁壘高築的安全網。

無界生態

bosie親自創建的“無界”生態，也讓整個鏈條上的每一環直接受益。

當傳統服飾品牌，深陷存貨問題時，bosie卻因版型上的精簡，大大降低庫存周轉週期。

“男女同款後只需要一個 SPU，不需要分男款和女款，設計和裁剪都一樣，只有大小不同，不僅節約了設計、採購、生產和營銷成本，而且效率翻倍，直接將庫存的壓力降低一半。”

此外，因為線上線下同款同價同折扣，貨品流轉速度大大提高，幾乎和Zara速度相近，庫存周轉週期則控制在1個月左右。做到這點，Zara花了20年，bosie只用了不到2年。

而紅極一時的美邦在庫存危機中節節敗退，其庫存周轉天數一度達130天；另據海瀾之家2019年財報，它的庫存周轉天數為250天，無論是負債還是庫存都面臨極大壓力。

bosie無差別設計，在延伸到童裝線時，也展現出比較有利優勢。因為普通童裝尺碼複雜，供應鏈的管理難度很高，而bosie對版型要求低，天然更適合童裝。bosie具體做法是將常規成人服裝向下延伸五個尺碼，便能基本覆蓋到身高1.2米以上的青少年。

受益於全渠道策略，bosie也以得以實現更加彈性的柔性供應鏈。

因淘品牌多年的訓練倒逼，大多也能做到柔性化的小單快反，但bosie不同之處在於，因為線上線下可同時聯動，線上測試市場反饋，線下優先供貨體驗，相對而言更加彈性。

具體做法是：bosie上新時，會先在線上進行預售，然後根據線上訂購情況，判斷款式的受歡迎程度，對於可能成為爆款的選品立刻在供應鏈加單，已有的現貨則優先供給線下，再用線上預售的時間差加緊訂單生產，之後滿足線上消費者。

不過這也曾帶來一些麻煩。當大批量訂單湧來時，線上無法被及時滿足，很容易引發顧客抱怨。劉光耀坦誠，“我們也在不斷進行改善，比如會給線上備少量現貨，至少讓第一批消費者能夠直接快速的拿到產品。我們也通過引進更專業的團隊，更大的工廠來解決這個問題。”

目前，bosie 在杭州合作了30多家精品小工廠和3家中大型工廠，通過柔性供應鏈和預售的方式，保持了整個存銷比低於 30%。

對於初創企業來說，過早深入上遊供應鏈，是非常“重”的事情，但不少新消費品牌，卻依然選擇“知難而進”，bosie也不例外。

比如在品質把控上，bosie首先做的一件事，就是去整合和升級面輔料供應商。“bosie更多是在款式或者結構上的創新，而面料我們更多用的是比較舒服、百搭的一些基礎面料。那麼這些常規面料實際上是可以做整合的”。

而對於過程的管控，bosie也在不斷加強質檢。“我們增加了三道質檢流程，過去在最後入倉前，可能僅有一次抽檢，現在我們要求是全部檢驗；然後會有兩家質檢機構進行一個交叉質檢；最後再回到自己的質檢團隊，做系統性的抽檢”。

因為整個機製的正向循環，bosie也與上遊合作者，實現了雙向共生。

bosie與工廠通過首單和翻單的綁定機製，能夠讓首單不飛單，然後再通過翻單去賺取利潤，從而達成一種合作共贏。“因為設計端的開放流動，所以它給供應鏈端有一個穩定的持續的首單供給，供應鏈端能夠不斷有新的款式去做和提升，也能保證工廠連續的運轉而不斷供。”

品牌如何理解消費者的變化，決定了品牌走向何方；而品牌如何與產業融合共生，決定了品牌能走多遠。

星巴克承擔起社會責任，是在上市之後，才去探索與咖啡種植園及咖農的互惠互利。中國新消費品牌卻更早地介入這一環節，值得我們給予更多尊重和期待。

結語

不能說bosie就是服裝業未來，但它至少代表未來一種趨勢。不能篤定bosie就是優等生，但未來有影響力新國貨，一定是整個系統的升級換代。

這是時代轉場機遇，也是時代轉場的新課題。

前輩沒做成的事，不妨交給後輩做做看。